Blog de Gilber Henriquez

TRANSFORMAMOS LA EDUCACIÓN CON EXCELENCIA

GUIA MODULO IV DISEÑO ORGANIZACIONAL. III SEM ADMON.

Posted by HENRIQUEZ on Julio 21, 2017 under General

Proceso para la toma de decisiones en los diseños.

 

  • Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas.

 

  • Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.

 

La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas:

  • Selección: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.

 

  • Implantación: es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir acciones de mejora.

 

Desarrollo de alternativas

Etapas para el desarrollo de la metodología:

 

  • Definición del problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.
  • Análisis: Al momento de tener bien claro la definición del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.

 

  • Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad.

 

  • Selección de la decisión: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución mas acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.

 

  • Estrategia de ejecución: Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.

 

  • Evaluación: Aquí se requiere planear tanto la selección de inversión como la administración de los flujos de caja, así como satisfacer las necesidades de activos, para que así se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocación.

 

  • Obtención: Ya que se determinó el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; además deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.

 

 

Proceso del poder y política en el diseño de las organizaciones. El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los sucesos.

 

Es la base del líder: el poder. Es la manera que tienen los lideres para extender su influencia en los demás.

 

El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior.

 

El poder se gana y lo obtienen los lideres con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.

 

Hay diferentes definiciones según los siguientes autores:

Según Weber: “ el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias”.

 

Tipos de poder

  Poder personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma individual en cada líder. Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle.

El líder percibe las necesidades de las personas y promete éxito para ellas. Ejemplo: Jesucristo.

 

  Poder legitimo: poder de posición, poder oficial.

Es el que se le adjudica por una autoridad superior.

Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo a otros para que les controlen los recursos, compensen o castiguen a los demás en su nombre. Este poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior.

 

  Poder experto: autoridad del conocimiento.

Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios académicos o formativos. Nos lo inculcan, los conocimientos y la información que tenga ese líder sobre una situación compleja. También, influyen la educación, la capacitación, la experiencia. Es un poder muy importante en esta época de tecnologías nuevas. Ejemplo: el poder que tiene un medico dentro de un hospital.

 

  Poder político: apoyo de un grupo.

 

 

 

*Conflicto Interdepartamental: En una empresa, este tipo de conflictos se encuentran cuando entre los distintos departamentos aparecen diferencias de objetivos, por ejemplo, el área de comercialización, ve que la empresa puede gastar más recursos creando más unidades del producto, para así vender más, al mismo tiempo que el área de producción ve que esos recursos podrían servir para mejorar la cantidad del producto y así mantener a los clientes y ganar clientes futuros, este tipo de diferencias entre los objetivos dan como resultado un conflicto interdepartamental.

 

Por lo general los departamentos entran en conflicto por.

 

Incompatibilidades de objetivos
Diversidad
Interdependencia de tareas
Escasez de recursos
Distribución de poder
Discrepancia de estatus
Incertidumbre
Perspectiva temporal
Contexto internacional y
Sistema de incentivos.

 

 

Técnicas para mejorar el conflicto interdepartamental
Las técnicas disponibles para el manejo de conflictos son las siguientes:

Autoridad,
comunicación,
dispositivos de integración,
confrontación, entre otras.

GUÍA MODULO IV MARKETING. EL INTERNET Y EL MARKETING

Posted by HENRIQUEZ on Julio 19, 2017 under General

LA INTERNET Y LAS EMPRESAS

Hoy en día el uso del internet es  considerado como una herramienta fundamental  y de mucha importancia en cualquier ámbito de nuestras vidas. Con el internet podemos documentarnos y cualquier tema está a nuestro alcance.

En los últimos decenios muchas empresas utilizan este sistema  como parte de su estrategia en un mercado global con el propósito de obtener mejores ventajas.  La Web ofrece a las empresas proveedores en la mayoría de servicios en las diferentes industrias en todo el mundo y la posibilidad de una participación en el mercado.

En la actualidad es casi fundamental la comunicación comercial por vía electrónica ya que actualmente la mayor parte de las empresas en todo el mundo utiliza la Web para suministrar a los clientes informaciones sobre sus datos, sus productos o servicios, tanto de

Como medio de publicidad con una disponibilidad continua y constante, todos los días y a todas horas, promueve la comunicación con proveedores y clientes y también genera una buena imagen lo que permite el aumento del número de clientes y el volumen de ventas de la empresa.

EL COMERCIO ELECTRÓNICO: consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas. Originalmente el término se aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales como el Intercambio electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de la década de 1990 comenzó a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pago medios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito.

La cantidad de comercio llevada a cabo electrónicamente ha crecido de manera extraordinaria debido a Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera, estimulando la creación y utilización de innovaciones como la transferencia de fondos electrónica, la administración de cadenas de suministro.

 

VENTAJAS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO PARA LAS EMPRESAS

  • Mejoras en la distribución: La Web ofrece a ciertos tipos de proveedores (industria del libro, servicios de información, productos digitales) la posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de distribución o ventas tienden a cero, como por ejemplo en la industria del software, en la que los productos pueden entregarse de inmediato, reduciendo de manera progresiva la necesidad de intermediarios.
  • Comunicaciones comerciales por vía electrónica: Actualmente, la mayoría de las empresas utiliza la Web para informar a los clientes sobre la compañía, aparte de sus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras empresas y clientes; esto facilita las relaciones comerciales, así como el soporte al cliente.
  • Beneficios operacionales: El uso empresarial de la Web reduce errores, tiempo y sobre costos en el tratamiento de la información. Los proveedores disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos de oportunidades de ofertas, enviar éstas por el mismo medio.
  • Facilidad para fidelizar clientes: Mediante la aplicación de protocolos y estrategias de comunicación efectivas que le permitan al usuario final del portal web de la compañía plantear inquietudes, levantar requerimientos o simplemente hacer comentarios con relación a los productos o servicios de la misma.

VENTAJAS PARA LOS USUARIOS: La utilización de las compras electrónicas por internet les otorgan a los usuarios ciertas ventajas:

  • Encontrar un producto a menor costo. Tiene más oportunidades de navegar y encontrar un producto que más se adapte a su economía.
  • Realizar mejor negociación con el vendedor. Existen tiendas virtuales que permiten el regateo con el vendedor, dándoles más beneficios económicos al comprador por lograr obtener a menor costo el producto deseado, o en su defecto el vendedor le ofrece regalías al comprador.
  • Genera comodidad en la adquisición del bien o producto. El comprador desde la comodidad de su hogar o trabajo puede comprar y adquirir el producto deseado, sin necesidad de trasladarse a otro sitio.

 

MODELOS DE NEGOCIO EN INTERNET

 

Modelos de negocio basados en la publicidad

Es el que aplican muchos sitios web que ofrecen contenidos y/o servicios, incluidos los grandes buscadores.

 

  • Banners, como  en la página de entrada de cualquier periódico online. La mayoría de pequeños sitios web se encontrarán con que no tienen acceso directo a los grandes anunciantes, por lo que tienen que contratar estos servicios con los intermediarios (plataformas de afiliación o centrales de compras
  • Anuncios clasificados, listados de productos o servicios a la venta, en los que se pueden obtener ingresos por diversas vías: cobro de una cuota por la mera publicación de un anuncio (aunque cada vez más páginas permiten una información básica gratis)

 

  • Anuncios publicados por los buscadores, publicidad contextual adaptada al contenido de la página, como ocurre con los anuncios de Google Adsense, que están presentes en multitud de sitios web de todo tipo conformando su red de contenido.

 

  • Publicidad por email: un buen recurso complementario para sitios web que consigan fidelizar a sus usuarios y visitantes es el envío de publicidad en emails y boletines.

 

Modelos de negocio basados en el comercio

 

  • Comercios y mercados virtuales, que operan exclusivamente en internet como los grandes Amazon o itunes.

 

  • Tiendas virtuales de comercios con presencia física, que complementan o potencian su venta tradicional con su tienda online como Fotoprix  algunos grandes que acaban de apostar por el comercio electrónico como Zara o muchas de las grandes cadenas de supermercados, que ya disponen de tienda virtual.

 

  • Liveshopping: sitios web que ofrecen grandes descuentos de unos pocos productos durante un tiempo muy limitado, que no suele exceder de 24 horas, con un stock limitado. En España destacan Ooferton, Mequedouno y 1dayprice.

 

  • Venta directa: fabricantes que gracias a internet consiguen eliminar los intermediarios de su relación con el cliente final, obteniendo un mayor margen de ganancia y una mayor eficiencia

 

  • Subastas: internet ha permitido una gran vuelta de tuerca en este modelo de negocio al incrementar enormemente el número de personas dispuestas a pujar por un producto. Ebay es líder indiscutible entre particulares pero surgen también iniciativas especializadas: vehículos, embargos de pisos, arte, etc.

INNOVACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL La innovación es un objetivo fundamental que debe buscar la alta dirección y que debe contar con el apoyo de toda la organización. Los ejecutivos deben reconocer también la importancia de mantenerse en contacto con los clientes, conocer sus necesidades y expectativas. Una fuerte y adecuada coordinación y comunicación entre las diversas áreas funcionales ayuda a identificar las necesidades de los clientes, convertir ideas en productos nuevos y llevarlos con rapidez al mercado.

 

INNOVACIÓN Y CAMBIO En la actualidad toda organización debe cambiar para sobrevivir. Nuevos descubrimientos e invenciones reemplazan rápidamente las formas acostumbradas de hacer las cosas. Entonces debemos analizar y orientar la forma en que las organizaciones cambian y los ejecutivos dirigen el proceso de innovación y cambio.

 

ELEMENTOS PARA UN CAMBIO EXITOSO IDEAS Aunque la creatividad es un elemento radical del cambio organizacional la creatividad dentro de las organizaciones no ha sido estudiada amplia y sistemáticamente. Ninguna organización puede permanecer competitiva sin ideas nuevas y el cambio es la expresión interna de éstas. Una idea es una forma nueva de hacer las cosas. Puede ser un producto o servicio nuevo, otro concepto de administración o un procedimiento diferente para trabajar juntos en la organización. Las ideas pueden proceder de dentro o de fuera de la organización.
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Los sistemas de la tecnología de la información en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera mas eficiente con el uso de la tecnología computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transacción, los cuales automatizan la rutina de una organización y las transacciones cotidianas de negocios
En años recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilización de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compañía y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener

 

El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de alta tecnología de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratégicas. También conocida como minería de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de múltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes.
INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL
Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA esta fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales.
El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas.


TÉCNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLÓGICO

Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un enfoque ambidiestro son: las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espíritu emprendedor corporativo.
Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creación de una estructura orgánica por parte de una organización cuando asi lo requiere la iniciación de ideas nuevas.
Departamentos creativos: en muchas organizaciones grandes el comienzo de la innovación está asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la producción eficiente.
Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una técnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequeña compañía dentro de una gran compañía. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporación grande.
Espíritu emprendedor corporativo: el espíritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que produzcan un número de innovaciones más alto que el promedio. El espíritu emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero también intenta liberar la energía creativa de todos los empleados en la organización. Los directivos pueden crear sistemas y estructuras que fomenten el espíritu emprendedor.

 

Canales de distribución:

Los canales de distribución, son los medios a través de los cuales se mueven los productos desde el fabricante hasta el consumidor final. Los canales de distribución, por lo general se componen de personas y empresas a través de las cuales circulan los productos para llegar al último cliente, quien los compra con el fin de usarlos o consumirlos. Dependiendo de la naturaleza del producto y de las necesidades del fabricante y de la población, los canales de distribución pueden ser muy variados. Hay algunos que van directamente del fabricante al consumidor final y otros que se componen de uno o varios mayoristas, que se venden a los detallistas y estos al consumidor.

Las principales funciones del canal de distribución, son las siguientes:

Un canal de distribución ejecuta el trabajo de desplazar los bines de los productores a los consumidores. Salva las principales brechas de tiempo, espacio y posesión que separan los bienes y servicios de aquellos que los usen. Los integrantes del canal de distribución ejecutan un cierto número de funciones claves:

  • Investigación: recabar información necesaria para planear y facilitar el intercambio.
  • Promoción: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del producto.
  • Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos.
  • Adaptación: modelar y ajustar el producto a las exigencias del consumidor. Para ello se necesitan actividades como fabricación, clasificación, montaje y empaque.
  • Negociación: tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de que se efectué la transferencia de propiedad o posesión.
  • Distribución física: transportar y almacenar los bienes.
  • Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus actividades.
  • Aceptación de riesgos: correr el riesgo que supone realizar las funciones propias del canal de distribución.

Las cinco primeras funciones sirven para llevar a cabo las transacciones; las tres últimas, para completarlas.

Clases de intermediarios

Los más importantes son:

  • Mayorista. El comercio mayorista es un intermediario que se caracteriza por vender a los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al consumidor o usuario final. Los mayoristas pueden comprar a un productor o fabricante y también a otros mayoristas.
  • Minorista o detallista. Los detallistas o minoristas son los que venden productos al consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está en contacto con el mercado. Son importantes porque pueden alterar, frenando o potenciando, las acciones de marketing y merchandising de los fabricantes y mayoristas. Son capaces de influir en las ventas y resultados finales de los artículos que comercializan.

Niveles de los canales de distribución

Se puede hablar de dos niveles de canales, directo e indirecto:

 

  • Canal directo (circuitos cortos de comercialización). El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro. Ejemplos de productos de consumo pueden ser los productos Avon, el Círculo de Lectores, Dart Ibérica (Tupperware) que se venden a domicilio. También es un canal directo la venta a través de máquinas expendedoras, también llamado vending.

 

Canal Directo

Fabricante ————————————————–> Consumidor

 

  • Canal indirecto. Un canal de distribución suele ser indirecto, porque existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de intermediarios que forman el camino que recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.

 

    • Un canal corto sólo tiene dos escalones, es decir, un único intermediario entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercialización de automóviles, electrodomésticos, ropa de diseño… en que los minoristas o detallistas tienen la exclusividad de venta para una zona o se comprometen a un mínimo de compras. Otro ejemplo típico sería la compra a través de un hipermercadoo híper.

Canal Corto

Fabricante ———————————> Detallista —-> Consumidor

 

    • En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas y agentes comerciales, etc.). Este canal es típico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galerías de alimentación…

Canal Largo

Fabricante —————–> Mayorista —-> Detallista —-> Consumidor

 

Factores que intervienen en la elección de un canal de distribución]

Existen diversos factores que influyen en la elección del canal de distribución ya que todos son importantes para la organización, algunos son:

 

  • Mercado: son las personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo (tipo de mercado, clientes, concentración geográfica, pedido)
  • Producto: Es el conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea (perecedero, valor, naturaleza)
  • Intermediarios: Son los eslabones que están colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de tales productos (servicios, disponibilidad, políticas)
  • Compañía: Es el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela (servicios, control, administración, recursos financieros)

 

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FAVOR ENVIAR A LA BREVEDAD POSIBLE SUS CORREOS ELECTRÓNICOS PARA ENVIARLES LAS DIAPOSITIVAS, DEBEN PRACTICAR Y ESTUDIAR YA ESTÁN LISTAS.

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FAVOR ENVIAR A LA BREVEDAD POSIBLE SUS CORREOS ELECTRÓNICOS PARA ENVIARLES LAS DIAPOSITIVAS, DEBEN PRACTICAR Y ESTUDIAR YA ESTÁN LISTAS.

 

 

MATERIAL ENVIADO POR CORREO ELECTRÓNICO

 

MATERIAL ENVIADO POR CORREO ELECTRÓNICO

 

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

 

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, más que nunca, escuchamos la frase: “innovar o morir”, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovación en el  desarrollo de nuevos productos.

La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe ser compatible con los objetivos globales de la compañía y un uso eficaz de los recursos.

Todas las personas que participan en el desarrollo del producto, lo venden o lo consumirán deben ser tenidas en cuenta cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el producto elaborado para ese mercado. Pero no se debe tener solo en cuenta a los consumidores finales sino también a los clientes intermedios, ya que es posible que existan requerimientos especiales en materia de envase, packaging o de manipulación.

Es un proceso que requiere muchísima coordinación, planificación, seguimiento y control por parte de la persona responsable del producto e interrelación con diversos departamentos internos y proveedores externos a la empresa.

¿Qué es un nuevo producto?

Un nuevo producto puede ser creado o hecho “nuevo” de muchas maneras. Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo, simples cambios secundarios en un producto ya existente pueden convertirlo en otro “nuevo”.

Los nuevos productos o servicios se pueden clasificar en:

  • Productos totalmente innovadores que crean nuevos mercados. Innovaciones radicales como el walkman e Internet, entre otros, que no poseen al momento de su ingreso competencia directa.
  • Nuevas líneas de productos y servicios que van a nuevos mercados. Por ejemplo, para responder a estrategias de diversificación, tanto para crecer o bien para no decrecer y atomizar riesgos.
  • Extensión de líneas de productos y servicios. Generalmente para captar clientes de la competencia, nuevos segmentos o bien para impulsar la demanda.
  • Mejora de productos y servicios sustitutivos de los existentes. Basados en estrategias de fidelización, se ofrecen nuevos beneficios y soluciones más avanzadas, como las versiones mejoradas de Windows.
  • Reposicionamientos. Cuando se instalan en la mente de los clientes nuevas prestaciones que satisfacen nuevas necesidades.

 

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Frente a los rápidos cambios en hábitos, tecnología y competencia, una compañía no puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artículos. La competencia hace todo lo posible para producirlos y, por ello, muchas compañías se dan cuenta que necesitan desarrollar nuevos productos.

Una compañía puede generar nuevos productos de varias formas, por ejemplo: el desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la propia empresa o externo a ella y, su posterior producción propia o bien externalizarla. Otra forma es por adquisición, es decir, la compra de una compañía o marcas de otra compañía.

Muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas.

  • El proceso de desarrollo de productos no es lineal.
  • El proceso es muy similar, tanto para productos como para servicios.
  • Se pueden, y es muy conveniente, efectuar etapas y actividades en forma simultánea, lo cual mejora mucho la velocidad de ingreso.
  • Se requiere mucho trabajo en equipo e integración entre marketing, investigación, desarrollo, ingeniería y producción.
  • Son necesarios mucha entrega, involucración y coordinación de relaciones entre los equipos.
  • Los resultados de una etapa pueden modificar a otra u otras.
  • A medida que se avanza, el proceso exige más recursos, como tiempo y dinero.
  • Cada etapa exige planificar, organizar y poseer información y pruebas, que estén disponibles cuando se necesiten.

Necesidades del consumidor

Una estrategia clásica para desarrollar nuevos productos es simplemente enfocarse en las necesidades del consumidor. “La necesidad es la madre del invento”, dicen, y esto es verdaderamente cierto cuando se trata de las estrategias de desarrollo de nuevos productos. Tener un problema y crear una solución para resolverlo ha generado un amplio rango de nuevas ideas de productos desde la rueda hasta las aplicaciones de Twitter que aparecen todos los días. Descubre una necesidad y realiza los pasos para satisfacerla.

Extensión de la marca

La extensión de una marca es una estrategia común para el desarrollo de un nuevo producto. Simplemente implica usar una marca conocida para introducir otra similar, pero con un producto diferente. Por ejemplo, Arm & Hammer Baking Soda extendió su marca a la pasta de dientes. A veces, esto funciona bien; otras veces las extensiones son demasiado diferentes a la marca original para atraer a los consumidores. El jabón Dove, por ejemplo, desarrollo un champú que falló ser bien recibido por los consumidores.

Tecnología

Las compañías pueden identificar estratégicamente oportunidades de capitalizar la tecnología para proporcionar productos y servicios de manera más conveniente, menos costos y en nuevas formas, pueden permanecer en punta y evitar la desafortunada situación de que sus productos y servicios se vuelvan obsoletos. Un buen ejemplo de esto en los últimos años es la evolución de las videocintas y luego los DVDs que se podían rentar en las tiendas, el envío de DVDs a los consumidores a sus hogares y ahora a los que pueden rentarse en línea. Aunque los negocios son impactados negativamente por las innovaciones si fallan en cambiar a la par del entorno, aquellos que estén alerta pueden crear nuevas y estratégicas ofertas de productos para capitalizar la tecnología.

ETAPAS:

GENERACIÓN DE IDEAS

El desarrollo de nuevos productos empieza con la generación de ideas, es decir, con la búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos. Lo más normal es que una compañía genere muchas ideas para dar con la buena, generalmente se utilizan lluvias de ideas grupal, suele ser muy efectivo.

Es necesario determinar qué producto/s, su target/s, intermediarios y mercados. Y también que objetivos se quieren conseguir con el nuevo desarrollo.

Para que fluyan nuevas ideas la compañía debe utilizar diversas fuentes. Entre las principales se incluyen las siguientes: Fuentes internas, clientes, competencia, distribuidores, proveedores, otras fuentes varias (publicaciones, exposiciones y seminarios, agencias de publicidad, empresas de investigación de mercados.

 

FILTRADO DE IDEAS

La meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea posible puesto que a la compañía le interesa conservar sólo las que puedan convertirse en productos generadores de ingresos.

DESARROLLO Y VERIFICACION DE CONCEPTOS

Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos.

 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

Se describe el target/s, la participación del mercado, el precio probable del producto, el posicionamiento del producto, los objetivos de ventas, la distribución y las  previsiones de Ventas para el primer año,  la Comunicación y posibles promociones. Aconsejo detallarlo en un Plan de Marketing inicial, con posterior revisión del mismo.

 

ANÁLISIS DE VIABILIDAD COMERCIAL

Una vez se ha tomado una decisión sobre el concepto del producto y la estrategia de Marketing, se puede evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El análisis comercial implica la revisión de las proyecciones de ventas, costes y beneficios para determinar si satisfacen los objetivos de la compañía. Si es ése el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del producto.

Para estimar las ventas, la compañía debe examinar la historia de las ventas de productos similares y hacer una encuesta de opinión en el mercado. Después de preparar el pronóstico de ventas, los responsables de productos (product manager, brand managers o directores de Marketing) junto con Departamento de costes –si lo hay- tienen que estimar los costes y beneficios esperados del producto. Los departamentos de investigación y desarrollo, producción, contabilidad y finanzas estiman los costes, que incluyen los de Marketing. A continuación, la compañía utiliza las cifras de ventas y costes para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.

 

DESARROLLO DEL PRODUCTO-PRIMEROS PROTOTIPOS

Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigación y desarrollo o el de ingeniería transforman dicho concepto en un producto físico.

 

PRUEBAS DE MERCADO

Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso es probarlo en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto se introduce a un ambiente de mercado más realista.

La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesarias varían con cada nuevo producto. Como los costes podrían ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo,  si el coste del desarrollo e introducción de un producto es bajo, los responsables de producto confían ya en el éxito del producto (lo mismo ocurre en empresas pequeñas, donde no se pueden permitir estos costes).

 

COMERCIALIZACIÓN

Las pruebas de mercado proporcionan a los responsables de producto la información necesaria para tomar la decisión final sobre el lanzamiento de un nuevo producto.

 

Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tener claro:

¿Cuándo?.Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si puede mejorarse aún más podría ser lanzado el año siguiente. Si la economía no pasa por un buen momento, quizá la empresa decida esperar.

Hay que fijar fechas y planificar.

¿Dónde?.La compañía debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en una región o varias, en el mercado nacional o el internacional.

¿A quién?.La compañía debe dirigir su canal/es de distribución para llegar al target/s definido/s.

Cuando los detallistas o mayoristas están estudiando la conveniencia de adquirir un nuevo producto, se servirán de los criterios anteriores descritos menos los relacionados con la producción. Además deberán considerar: la imagen de marca, la posibilidad de conseguir los derechos exclusivos de ventas en determinado territorio geográfico y el tipo de ayuda promocional y financiera que dé el fabricante. ¿Qué tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto?

 

¿Cuántas unidades?.Aquí está el arte de hacer unas previsiones de venta fiables. Detallado en Plan de ventas y/o Marketing.

¿Cómo?.Planificando con un buen Plan de Marketing-Comunicación para nuevos lanzamientos.

CUESTIONES  IMPORTANTES A REALIZAR DURANTE EL PROCESO Y ANTES DE SU LANZAMIENTO

El producto ha de corresponder a la imagen de la compañía y a sus objetivos, una firma que dé preferencia a productos de bajo precio y de gran rotación no debe normalmente agregar un artículo que denote prestigio o estatus.

 

¿Cuándo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los que tiene la compañía?.

Debería haber una demanda adecuada del mercado o saber crear la necesidad. Este es sin duda el criterio más importante que ha de aplicarse al producto propuesto. La pregunta básica es ésta: ¿Hay un número suficiente de personas que realmente quieran nuestro producto? ¿Podemos crear esta necesidad y marcar tendencia?.

 

Examinar si encaja dentro de las actuales instalaciones de producción, su poder de mano de obra y las posibilidades de la empresa. ¿Encajará el nuevo artículo en nuestro sistema de producción o se ha de subcontratar?. ¿Recursos humanos suficientes? ¿Capacidad de producción?.

 

El producto ha de ser idóneo desde el punto de vista financiero. ¿Se dispone de suficiente financiamiento? ¿Es realmente rentable?

No deben haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente si cabe y registrar marcas. El producto necesita ser compatible con las normas ambientales y sociales actualmente en vigor.

 

Es un trabajo de equipo, donde cada departamento es un engranaje de una cadena, si uno falla se retrasa todo, por ello resalto la necesidad de una gran capacidad de planificación de todas las etapas y coordinación de las mimas.

 

Protección de  nuevos productos

Cuando se desarrolla un nuevo producto pueden plantearse muchas preguntas legales como: ¿Cómo protejo la innovación de los imitadores?; ¿puede ser protegida legalmente la innovación?; ¿durante cuánto tiempo?; ¿cuánto costará?, las respuestas se complican por el hecho de que muchos conceptos legales son de aplicación a cada innovación, proceso de producto o trabajo creativo. Ello incluye patentes, marcas registradas y propiedad intelectual. Es necesario saber cuál es aplicable y cuándo es aplicable cada una. Además, su tratamiento varía según las legislaciones nacionales vigentes.

 

 

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Dos definiciones de Estructura organizacional:

 Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

  • Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

¿Qué es organizar?

  1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
  2. Agrupamos estas actividades.
  3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.
  4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Elementos de la organización: (requerimientos)

  • Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
  • Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
  • Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
  • Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

Principios de una organización

  • Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
  •  
  • Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.

El tamaño de la organización es una variable contextual que influye en el diseño y funcionamiento de una organización tal como lo hacen las variables contextuales, tecnología, ambiente, objetivos.

Las organizaciones difieren en tamaño y alcance, y estas diferencias tienen un impacto en los sistemas de producción. Se examinarán tres aspectos de este impacto: el proceso físico, el proceso administrativo y las decisiones de administración de la producción.

No importa el tamaño de la organización, el proceso físico en cada sistema productivo es de naturaleza similar. El flujo físico genérico y la distribución de planta correspondiente tiene mucho en común para cualquier tamaño de organización. La diferencia estriba en la complejidad relativa.

Las organizaciones pequeñas tienen un flujo de materiales bastante directo, ya que tienen un volumen de productos y variedad limitados. Las organizaciones grandes con una mezcla de productos más amplia pueden tener muchas rutas de flujo dentro del sistema productivo. Aunque la localización física puede ser distinta, cada flujo específico sigue el patrón general descrito.

Ya se hizo notar que las estructuras organizacionales varían. El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con el de las pequeñas. Cada organización tiene un proceso administrativo distinto, aun cuando los procesos físicos sean en esencia iguales. La diferencia más importante surge en el flujo de información y el proceso de toma de decisiones correspondiente. En una organización funcional las decisiones están más centralizadas qu e en las unidades estratégicas de negocios. Debido al tamaño, las decisiones en una empresa pequeña son más centralizadas.

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN, ES MEJOR MAS GRANDE?

La cuestión de lo grande en contraste con lo pequeño comienza con la noción de crecimiento y las razones por las que muchas organizaciones sienten la necesidad de crecer mucho.

 PRESIONES PARA EL CRECIMIENTO

Las razones del crecimiento organizacional son las siguientes:

–          Objetivos organizacionales

Para algunas organizaciones su objetivo es crecer rápido y mucho. En ocasiones esta meta es más urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores utilidades.

–          Avances de los ejecutivos

A menudo, el crecimiento es necesario para atraer y mantener administradores de calidad. Hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesional cuando el número de empleados se expande.

–          Salud económica

El crecimiento de las organizaciones las ayuda a tener una permanencia económica saludable. Dejar de crecer es sofocarse. Ser estable o descansar significa que los clientes podrían ver que sus demandas no se satisfagan por completo.

 GRANDE O PEQUEÑO

Las organizaciones se sienten obligadas a crecer pero, ¿cuánto y hasta donde? ¿Qué tamaño de organización es mejor para competir en un ambiente global? Las razones son las siguientes:

–          Grande

ü  Economía de escala

ü  Alcance global

ü  Jerarquía vertical,  mecánica

ü  Compleja

ü  Mercado estable

ü  “Personas de la Organización”

 

–          Pequeña

ü  Responde con rapidez, flexible

ü  Alcance regional

ü  Estructura plana, orgánica

ü  Simple

ü  Busca sus nichos

ü  Empresarios

 

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y BUROCRACIA

Weber percibía la burocracia como una amenaza a las libertades personales básicas, sin embargo, reconoció que era la forma más eficiente posible de organización.

La burocracia se caracteriza por:

  1. Reglas y procedimientos.
  2. Especialización y división del trabajo.
  3. Jerarquía de autoridad.
  4. Personal técnicamente calificado.
  5. Puesto y titular separados.
  6. Comunicaciones y registros escritos.

 BASES DE AUTORIDAD

La capacidad de una organización para funcionar con eficiencia depende de su estructura de autoridad. Existen tres tipos de autoridad según Weber:

  1. La autoridad Racional – Legal
  2. La autoridad Tradicional
  3. La autoridad Carismática

 

TAMAÑOS Y CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES

En el campo de la teoría de la organización, el tamaño de la organización se ha descrito como una variable importante que influye en el diseño estructural. Sin importar si la empresa es grande o pequeña, debe considerar los siguientes elementos:

FORMALIZACIÓN

Se refiere a las reglas, procedimientos y documentación escrita, como manuales de políticas y descripciones de puestos, que establecen los derechos y deberes de los empleados.

DESCENTRALIZACIÓN

Se refiere al nivel de jerarquía con autoridad para la toma de decisiones. Las decisiones tienden a tomarse en la cima en las organizaciones centralizadas; en las descentralizadas, a niveles inferiores.

 

COMPLEJIDAD

Se refiere la cantidad de niveles en la jerarquía (complejidad vertical) como al número de departamentos o puestos (complejidad horizontal).

 

PROPORCIONES DE PERSONAL

Estas están relacionadas con los empleados de administración, de oficina y profesional de apoyo.

 

BUROCRACIA EN UN MUNDO CAMBIANTE

Las características burocráticas tienen muchas ventajas y han funcionado extremadamente bien para muchas de las necesidades de la Edad Industrial. Al establecer una jerarquía de autoridad, reglas y procedimientos específicos, la burocracia ofreció una forma efectiva de ordenar grandes grupos de gente y evitar abusos de poder.

 

La burocracia también proporcionó formas racionales y sistemáticas de organizar y manejar tareas, que eran demasiados complejas como para ser comprendidas y manejadas por unos pocos individuos, con lo que se mejoró mucho la eficiencia y eficacia de las grandes organizaciones.

 

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Sugiere que las organizaciones nacen, crecen y, al final mueren. Cuando las organizaciones maduran, pueden desarrollar patrones de pensamiento y comportamiento que no son adaptables.

 

Las etapas del desarrollo del ciclo de vida organizacional son:

  1. Etapa empresarial
  2. Etapa de colectividad
  3. Etapa de formalización
  4. Etapa de elaboración

 

DECLINACIÓN ORGANIZACIONAL Y REDUCCIÓN DE TAMAÑO

 

La Declinación Organizacional se define como la condición en que tiene lugar una reducción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto periodo.

 Declinación organizacional y reducción de tamaño 

Declinación organizacional: la condición en que tiene lugar reducción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto período. Se asocia con la declinación de su entorno, en el sentido de que un dominio organizacional experimenta una reducción en tamaño (como menos demanda de los clientes) o una reducción de forma (por ej, cambios en la demanda del consumidor).

 

 CAUSAS:
1. atrofia organizacional: sucede cuando las organizaciones envejecen, se hacen ineficientes, abiertamente burocráticas y pierden su tono muscular. A menudo, la atrofia sigue a un largo período de éxito, porque una organización asume el éxito como proceso automático, se fija a prácticas y estructuras que funcionaron en el pasado y no puede adaptarse a cambios en el entorno. SEÑALES: exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta de comunicación y coordinación efectivas, y una estructura organizacional anticuada.
2. vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Sucede con frecuencia en las pequeñas organizaciones que no estan establecidas por completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la comunidad en que están insertas. Algunas organizaciones son vulnerables porque son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.
3. declinación o competencia ambiental: se refiere a menos energía y recursos disponibles para apoyar a una organización. Estas tienen que reducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra rama de actividades.
Una competencia global mayor también influye para que muchas compañías reduzcan la escala de sus operaciones y recorten personal mientras luchan por alcanzar organizaciones esbeltas y ágiles.

Un modelo de etapas de declinación 

Este modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma adecuada, puede pasar a través de cinco etapas que resultan en la disolución organizacional.
1. etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organización tome medidas estrictas. Puede tener exceso de personal, procedimientos complejos o falta de armonía con los clientes. Los líderes olvidan las señales de declinación en este punto y la solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control que indiquen que algo está mal.

  1. etapa de falta de acción: la negación ocurre a pesar de los signos de un desempeño cada vez peor. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problemas, como mayor participación en la toma de decisiones y estimular la expresión de insatisfacción para entender lo que está mal.
    3. acción defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los líderes a considerar cambios importantes. Las acciones pueden incluir el retrincheramiento, lo que incluye la reducción de personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados aclarándoles los valores y ofreciéndoles información.
    4. etapa de crisis: la organización todavía no ha sido capaz de enfrentar efectivamente la declinación y está en estado de pánico. La única solución es una reorganización básica, como la sustitución de los altos directivos y cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La reducción en la fuerza laboral puede ser severa.
    5. disolución: esta etapa es irreversible. La organización sufre pérdida de mercados y reputación, la pérdida de su mejor personal y agotamiento de capital. La única estrategia disponible es cerrar con orden y reducir el trauma de la separación de los empleados.

 

 

Implantación de la reducción de tamaño Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar preparados para el conflicto, falta de confianza y moral. Las técnicas siguientes pueden ayudar a suavizar el proceso de reducción de tamaño y moderar las tensiones entre los empleados que salen, así como entre los que se quedan:
1. Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos y conservar una moral alta entre el personal que continúa es que algunos empleados salgan de manera voluntaria. Además del costo, otra posible desventaja de los programas de retiro voluntario es que no hay forma de predecir quiénes aceptarán la oferta, por lo que la compañía puede perder empleados con conocimientos y habilidades vitales.
2. Comunicación y sobrecomunicación. Ofrecer aviso anticipado de los despidos con tanta información detallada como sea posible. De otra manera, los empleados supondrán lo peor, la moral decrecerá y la tensión se incrementará.
3. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de manera apropiada y humana; de otra forma, los empleados sentirán que la administración no los aprecia como seres humanos.
4. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden sus empleos pueden recibir su pago de retiro y más prestaciones. La asistencia para colocación externa (outplacement) y la capacitación adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan a los trabajadores a encontrar nuevos empleos.
5. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusión. Las ceremonias conectadas con los despidos permiten que los empleados que se van, así como los que se quedan, reconozcan sus sentimientos de pesar, ansiedad, culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran transición.

 

 

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

La Fabricación Avanzada, entendida como el conjunto de actuaciones desarrolladas por las empresas para ofrecer al mercado productos diferenciales y/o para fabricarlos de manera distinta, junto con el contexto generado por los Gobiernos para su impulso, está en el centro de numerosos debates. El artículo repasa la importancia del concepto y sobre todo las palancas sobre las que las empresas deben actuar en su camino hacia la Fabricación Avanzada.

Por qué es importante la Fabricación Avanzada

En los últimos tres años estamos asistiendo a un resurgir del interés por la fabricación en las economías occidentales. El Plan Nacional de EEUU para Manufactura Avanzada, la Estrategia diseñada por el Reino Unido, las llamadas al «reshoring», son ejemplos de esta corriente orientada a recuperar y fortalecer los sectores industriales en países de altos costes relativos. La causa de este interés es la constatación del fuerte peso que los sectores fabricantes tienen sobre la tasa de exportaciones, la innovación y la productividad de la economía, pesos muy superiores a los de cualquier otro ámbito de actividad.

la Fabricación Avanzada no es algo nuevo. Llevamos al menos una década hablando sobre la necesidad de que las empresas evolucionen hacia un nuevo estadio competitivo, sobre la importancia de la innovación para competir en entornos desarrollados (con costes relativamente altos y calidad de vida también elevada). Lo que resulta más novedoso hoy del concepto de Fabricación Avanzada es el reconocimiento de la centralidad de la industria para la prosperidad y sobre todo, la aceleración de ciertas tendencias que ya se vislumbraban hace algunos años, pero que ahora se muestran con gran intensidad.

 

El avance en tecnologías aplicables a la industria (digitalización, Internet industrial, nuevas tecnologías de fabricación, bio-nano-micro tecnologías, nuevos materiales, etc.), el crecimiento de las clases medias en los países en desarrollo, como tractor del consumo, y sus demandas particulares, el peso creciente de los servicios en los sectores fabricantes, la tendencia a la personalización (incluso individualización) o la aceleración de los ciclos de vida de los productos, la aparición de nuevos jugadores / competidores mundiales, la preocupación por la sostenibilidad ambiental, la intervención política y regulatoria, son algunas de las tendencias que afectan a las empresas industriales. Cambios que abren una serie de retos pero también grandes oportunidades en la medida en que pueden modificar el «estado actual» o las «reglas convencionales» de la fabricación.

Los servicios avanzados a las empresas pueden definirse como el conjunto de actividades terciarias reales (no financieras) destinadas a la venta como consumos intermedios de otras empresas y que se caracterizan por los altos requerimientos de capital humano y tecnología que precisan así como por su elevada aportación al incremento de la productividad, eficiencia y competitividad de las empresas que las consumen, adaptándolas a los cambios tecnológicos, de gestión y organización operados en las modernas economías.

De acuerdo con esta definición podemos considerar como servicios avanzados a las actividades de informática y nuevas tecnologías de la información, asesoría y gestión empresarial avanzada, recursos humanos, ingeniería, consultoría técnica avanzada, publicidad y comunicación, diseño y servicios medioambientales

 Servicios avanzados e innovación empresarial

Los servicios avanzados suponen una infraestructura crucial para el desarrollo de los procesos de innovación, siendo esto especialmente cierto para las empresas de menor tamaño.

Efectivamente la incertidumbre asociada a las actividades de los procesos de innovación lleva a las firmas a buscar un asesoramiento externo que les ayude a rentabilizar los esfuerzos económicos y humanos, y a minimizar los riesgos derivados de la incorporación de cambios.

De esta forma los servicios avanzados adquieren un carácter estratégico, en la medida en que dicho asesoramiento ayuda a la empresa a reducir los períodos de adaptación y pérdida temporal de eficiencia que acarrea la incorporación de cambios en la forma de trabajar.

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Los sistemas de la tecnología de la información en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera mas eficiente con el uso de la tecnología computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transacción, los cuales automatizan la rutina de una organización y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la información de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.
En años recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilización de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compañía y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a las preguntas del tipo ¿Qué pasaría si…? Construir una base de datos en una corporación grande es una empresa colosal que implica la definición de cientos de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua la información, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios buscar y analizar los datos para producir informes utilices.
El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de alta tecnología de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratégicas. También conocida como minería de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de múltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes,

Por ejemplo, en Enterprise Rent-a-Car, un sistema computarizado da seguimiento a millones de transacciones que la compañía registra cada hora. El sistema puede proporcionar a los empleados en la línea de acción información actualizada de último minuto de información actualizada de último minuto acerca de la disponibilidad de los automóviles y de otros datos importantes, lo que les permite ofrecer un servicio al cliente excepcional.
INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL
Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA esta fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales.
El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas.
TECNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO
Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un enfoque ambidiestro son: las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espíritu emprendedor corporativo.
Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creación de una estructura orgánica por parte de una organización cuando asi lo requiere la iniciación de ideas nuevas.


Departamentos creativos
: en muchas organizaciones grandes el comienzo de una innovación esta asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la producción eficiente.

Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una técnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequeña compañía dentro de una gran compañía. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporación grande.
Espíritu emprendedor corporativo: el espíritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que produzcan un número de innovaciones más alto que el promedio. El espíritu emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero también intenta liberar la energía creativa de todos los empleados en la organización. Los directivos pueden crear sistemas y estructuras que fomenten el espíritu emprendedor.

INNOVACION Y CAMBIO

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.
Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones.
Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la adopción de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la comunicación y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la información y los negocios electrónicos.
Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Además, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos.